Har du problemer med å ta en vanskelig samtale? Gruer du deg? Du er ikke alene. Den vanskelige samtalen blir ofte skjøvet på eller ikke tatt, og når den først blir tatt gjennomføres den kanskje på en slik måte at problemer og uenigheter utvikler seg til det verre.
Den vanskelige samtalen, hvor du konfronterer noen med kritikkverdige forhold, er kanskje den vanskeligste oppgaven en leder har. Samtidig er det en helt vesentlig ferdighet for ledere som ønsker å skape godt arbeidsmiljø og resultater.
Som lederutvikler skal jeg fortelle andre hvordan den vanskelige samtalen skal gjennomføres, men til tross for grundige forberedelser, finner jeg meg alt for ofte i opphetede diskusjoner, uten kontroll og fremdrift i samtalen. Forberedelser og gode intensjoner til tross, hvorfor skjer dette?
Svaret ble å tenke mer på de store linjene i samtalen, og ikke gå i detaljer under forberedelsen. Jeg begynte i stedet å strukturere samtalen i term av faser som må avklares underveis. Med inspirasjon fra bl.a. coachingmodeller delte jeg samtalen i 4 faser som hver må diskuteres og avklares på vei mot en god avslutning.
4 faser i den vanskelige samtalen
1 – Åpning: Når du innleder samtalen er det viktig å få frem din gode intensjon og skape en god ramme. Du skal presentere innhold og ditt mål for samtalen. Tilpass åpning og form til din samtalepartner. Noen vil trenge flere forsikringer om din gode intensjon, andre vil oppleve deg som real og sette pris på at du går rett på sak.
2 – Konsensus om problem: Dette er kanskje den mest krevende fasen, men samtidig avgjørende for å oppnå et godt resultat. Her skal dere bli enige om hva problemet er. Ofte vil det være forskjellige oppfatninger rundt problemet. En feil mange ledere gjør er å gå rett på løsningen uten at det er enighet om hva problemet er. Man ender da gjerne opp med å trykke en løsning ned over hodet på medarbeideren som vedkommende er uenig i, ikke kjenner seg igjen i, og følgelig heller ikke slutter opp om.
Først når man er enige om hva problemet er kan man begynne å diskutere mulige løsninger. Går samtalen i lås kan det være lurt å avslutte, og heller avtale tid for en ny. La det imidlertid ikke være tvil om at dette er viktig for deg og at du vil gjennomføre samtalen senere.
3 – Konsensus om løsning: Dere er blitt enige om problemet og skal nå finne en god løsning på situasjonen. Her er det viktig at du får medarbeideren til å komme med forslag til løsninger. Da blir det mer forpliktende. Husk bare at det er du som skal ha det endelige ordet når det gjelder hvordan løsningen skal se ut. Det viktigste er å få medarbeideren til å forplikte seg til en løsning som samsvarer med dine ønsker.
4 – Avslutning: Her skal du legge grunnlaget for at løsningen dere ble enige om blir implementert. Ofte er man så lettet over å være i mål med samtalen at man avslutter uten tydelige avtaler om hva man er enige om og hva som skal gjøres. Resultat: Man sitter igjen og lurer på hva man egentlig ble enige om. Det er derfor svært viktig at man bruker god tid på avslutningen, avtaler hva som skal skje videre og med hvilken kvalitet. Oppsummer samtalen, avtal eventuelle milepeler som skal nås samt konkrete tidspunkt for oppfølgingssamtaler.
Når vanskelige tema tas opp settes gjerne sterke følelser i sving, man låser seg i egne agendaer og det kan bli vanskelig å bevare roen og kontrollen over situasjonen. Det å tenke den vanskelige samtalen i term av 4 faser har vært til stor hjelp for meg for å holde styring, sikre fremdrift og et godt resultat. Flere av våre ledere har fått opplæring i metoden og benyttet seg av denne. Erfaringene og tilbakemeldingene fra disse lederne er svært gode. Kanskje denne måten å tenke og strukturere den vanskelige samtalen på, kan bidra til å gjøre den mer overkommelig også for deg?